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     各位来宾，大家好！
     下面时间我和各位探讨一下“创新中国管理模式，提升集团管理价值”这个话题。从国际环境方面来讲，全球经济遭受重创，高速增长的中国经济，备受国际关注。在国内环境方面，两会也明确了中国企业要实现产业升级和经济转型。随着环境的变迁，对企业内部管理，尤其是对集团企业总部管理，有四个热点的问题，第一是战略，主要是集团企业的战略转型，第二是集团化管理，第三是精细化管理，第四个就是信息化，尤其是信息化对集团管理价值，企业对这方面的关注程度，达到了空前的高度。

    在战略转型方面，很多企业更加关注新经济时代下，如何打造战略竞争能力，以及在战略转型以后，如何通过管理创新来支撑战略转型的实现。在集团管理这方面，很多企业也是比较关注，如何整合业务和资源，发挥集团的优势，如何建立能够支持战略的组织能力，如何实现对下属企业的管控和平衡(来自 业务员网：www.yewuyuan.com)。很多企业提出了如何实现战略管理的精细化，如何通过信息系统实现企业精细化管理的思路。很多企业在思考如何通过信息化提升管理，以及如何通过信息化打造差异化的竞争能力。这样的一些热点问题，我们如何去解决？

    金蝶咨询基于对中国企业多年来的研究，针对中国企业管理创新提出了自己的一些想法和各位来宾分享。金蝶咨询建议要有一个系统化的思考方式，要对中国特色的商业环境，进行透彻的剖析，对中国的传统文化和学，有一个深刻的领悟。在此基础上采用系统化的集团管理理论和方法进行分析，并且采用先进的管理技术和流程进行落实。同时强调通过信息时代的管理手段，就是信息系统来支撑。通过这样四个层次系统化的，全局性的建设，实现中国集团企业的管理创新之路，最终实现打造集团管理竞争力这一管理目标。

    在这里我们简单分析一下中国企业。基于金蝶咨询的研究成果，中国特色的商业环境，首先表现在六个方面：政治环境、经济环境、文化环境、市场环境、法律环境和技术环境。政治环境和经济环境方面，主要体现在经济环境上发展不平衡，政府对行业的影响力巨大；文化环境方面，中国企业面临的是中西合并的多元化文化环境；市场环境方面，市场容量巨大，但运作有待规范这与完全的西方市场管理是有所差别的；法律环境方面，中国企业面临的法律环境，正处在逐渐向法制化社会演变的过程中；技术环境方面，信息化水平参差不齐。

    在这样一个特殊的商业环境中，针对中国企业的管理创新，金蝶咨询提到一个观点，这样两个特点，结合了我们国际先进的管理理论，以及管理技术和方法，我们称之为叫中国管理模式。

    那么，在中国管理模式的创新领域里面，咨询机构能够起到怎样的作用？我们可以简单分析一下，在什么情景下，咨询机构能够为企业管理创新提供支撑和服务。

    第一，当环境剧变，增加了企业决策难度的时候，企业希望顾问提供专业性的建议。在这方面，去年和今年表现的尤为突出。去年和今年非常多的企业来进行战略咨询。这种战略咨询，企业希望咨询机构帮助他们分析多变的环境，分析整个行业里面的标杆企业和竞争对手，这类咨询需求需要顾问提供更多的建议，防止决策的主观、片面。一方面，企业希望换个角度视角来看问题，通过第三方的顾问提供客观的参谋和建议。另一方面，企业家受自身专业能力的局限，需要顾问进行互补。

    第二，中国很多企业家大都擅长营销和技术创新，但集团管理的复杂性和系统性则需要借助顾问系统地建立规范体系。当企业发展达到一定规模之后，如何作为管理专家进行管理创新，是目前很多企业家比较欠缺的，因此也需要管理顾问来补充。

    第三，在集团企业发展关键时刻的决策，需要科学的论证，有效控制风险。

    第四，企业事务缠身需要顾问代工弥补时间精力不足。

    第五，解决企业内部利益冲突，需要借力顾问转移矛盾。

    第六，集团信息化之前，需要优化组织结构、管控模式和流程权责。

    我们刚才谈到了管理咨询机构，这些机构在中国集团管理创新过程中，有很大的空间，发挥了很多的作用。中国的传统咨询行业，咨询企业到底做到了什么程度，当前他们的发展，包括他们的业务，存在哪些问题呢？对中国传统的咨询机构而言，尽管我们前面分析到非常多的机会，咨询机构可以协助企业管理创新，提升企业的管理。但很多情况下咨询管理的成果没有办法变成执行力，使很多企业无可奈何。谈到咨询很多企业也认为很重要，但能不能变成执行力，是不是有价值，他们很置疑。我们也知道，有些咨询机构是做人力资源的，有些咨询机构是做信息化规划的，有些是做财务咨询的，还有做供应链咨询的，一个集团总部来讲，所需要的管理变革，管理创新，和业务模式的转型，是系列化的、全局的，这里面也包括战略规划，战略保障，以及战略协同和战略支撑。这是系统化的事情，不应该每一点事情都通过不同咨询公司进行建议。这样零散的建议，可能对整体化的管理变革不会有太大的价值。

    之前我们都认为咨询是壁垒很低的行业，单个人也可以去做，实际上前面赵秘书长也谈到了，后续的现代的管理咨询行业，将是对资金需求比较高的行业。原因在于，能够为企业提供全面系统化的咨询服务，需要大量的资金来整合相关的人才、技术、设施。这方面来讲，国内传统的咨询机构，很多都是由个人或几个人组成。这样一种模式，或者说这样一种治理结构，使得它的发展规模受到很大的影响，目前来讲表现在中国咨询行业非常的分散。我们总结一下，治理结构，服务的组合，管理和技术的融合，以及方案落地，这四方面都是很多咨询机构不可逾越的瓶颈。

    下面我们分析一下传统的管理软件的现状。从国内的软件厂商到国际知名的软件厂商来谈，总体的客户满意度不是非常高，原因在于签约之前的期望和交付之后的失望，落差非常大。很多集团企业的高层，期望在信息化建设的时候，同时完成管理变革，解决管理中的诸多困惑，把管理的变革和信息化的变革整合到一起来做，通过软件实施来解决。显然这是不现实的，因此他们也产生了很多失望。很多情况下，管理提升的价值是无限的，而实施方法中，面对管理优化的内容，很多企业感觉没有达到自己的预期，对项目的目标会比较失望。第二个是对顾问能力方面的失望。

    对这两个问题，如何解决，如何提高高端管理软件的客户满意度？首先是管理变革的问题，要通过专业的咨询服务去解决。不能和软件实施打包在一起解决。因为集团企业管理变革的难度、风险、需要的知识体系，要比软件实施复杂得多。我们把管理优化和信息化系统的实施，这两个层面的问题，分别通过两个服务进行支撑。管理问题通过咨询部门去解决，信息化系统的问题通过实施部门去解决。通过这样的做法，使得整个系统的实施，达到比较好的预期。既实现管理的优化和提升，又提高了信息化的预期目标。

    对于推进集团企业的管理创新，基于金蝶咨询对客户实践的积累，我们认为中国企业表现在战略制定方面比较短视，缺乏前瞻性，表现在战略雷同，缺乏战略竞争力。有可能标杆企业选择了错误的战略，整个行业也跟风而进，从而整个行业都产生了很大的发展危机。同时战略比较空泛，缺乏可衡量性，战略不实际，缺乏可能性。

    企业战略存在若干典型问题，具体表现在：在战略保障体系问题上，战略执行缺乏组织保障体系，保障体系的设计不能支持战略所需，具有组织保障体系但人员缺乏能力，组织保障体系缺乏信息技术的支撑等等，这是在战略保障体系方面的问题。在战略实施体系上，缺乏清晰的战略目标，缺乏全面预算管理来落实战略目标。缺乏有效的绩效管理体系，缺乏信息技术支撑。在战略协同上方面，我们认为中国企业存在很大的弊端，在新经济时代，也是企业要在此方面投入更多关注的方面。中国很多多元化的企业在战略协同方面做的还是非常薄弱的。以上是金蝶咨询理解的集团企业管理创新中存在的主要问题。

    在座的来宾中很多是集团的财务总监，特别是多元化集团，在集团总部信息化方面，在财务信息化方面，可能遇到哪些问题呢？我们刚才也谈到了集团企业进行财务信息化的时候，很多企业是在进行财务的集中化管理。财务的集中化管理，在信息系统的部署方式和财务的管控模式上，和以往分散的管理已经完全不相同了。

    基于这样的不相同，在财务核算的领域，如果没有做到标准化、规范化，直接进行整个财务系统的实施，必然存在风险，或者导致实施周期加长。诸如此类的管理政策、管理模式，以及制度流程和组织，在实施阶段，通过实施部门去做，很难做到非常好的结果。

    在预算管理方面，系统实施过程中，会涉及到预算管理的组织设计，预算管理的几种假设，预算管理的模型，预算编制的样表，预算控制的流程，也是需要专业化的管理咨询服务的。

    另外，集团企业信息化最重要的，也是当前运用的情况不是很好的，就是商业分析。商业分析是所有企业高层最关注的系统，当前有两个原因导致商业系统运用的不是很乐观。

    第一，很多企业认为商业分析系统的实施，一定要在集团企业进行全面的信息化之后，再进行商业分析和建设。我们认为这个结论是错误的。对于商业分析，可以和ERP同步，或者是领先。

    第二，很多企业把商业分析系统作为技术性的系统，非常执着于研究数据仓库，执著于研究最先进的技术，最先进的产品，最先进的功能。金蝶咨询认为商业分析是提供全面解决方案的系统，商业分析系统的实施模式，一定是管理咨询加BI产品的实施。把一系列的问题都设计分析好之后，然后通过BI的产品去实现。单纯一个BI产品就能实现企业商业分析的思路，我们认为是错误。这也是若干年来，整个BI产品在中国的应用，一直表现不好的主要原因。

    在座的来宾中还有很多CIO，很多CIO朋友也会考虑这样的问题，集团企业信息化建设需要解决什么问题？企业一旦决定信息化建设，就找软件厂商来招标，我们对于这种做法持否定态度。因为在实施软件之前，还有三个问题需要解决。

    第一个是IT组织模式的问题。当组织保障没有建立起来之前，你进行信息化的建设和规划，缺乏很重要的保障和资源。在IT的组织模式设计方面，我们必须要思考清楚，如果管理好整个集团企业的信息化建设。整个集团信息化建设的组织模式、管控模式，对下属企业的影响力有多大，各级、各人的权责是如何的。包括信息化资源的部署，例如人才、软件、硬件网络等等。

    第二方面，大型集团企业做信息化建设的时候，信息化规划思路是不是很清晰。信息化规划涉及到集团企业的整体发展战略，以及这个集团企业在板块的关键业务和管控流程是如何的。信息化如何支撑这样的流程？当前信息化的现状是如何的？当前所有系统生命周期的控制是如何的？哪些系统要立即更新，哪些系统要保留，哪些系统要逐渐走向融合？这些问题都需要科学的评估之后做出回答。在这些问题没有完全理清思路之前，就立刻选择系统，必然会导致一些问题。

    第三方面，是集团企业的信息化建设，一般要考虑统一的信息系统平台，要考虑能够提供这一信息系统平台的服务提供商。这种合作，远远不是简单的功能选择，而是对战略合作伙伴的选择。企业要选择什么样的伙伴，是集成商，平台商，还是产品厂商？企业同伙伴合作的模式，战略合作，还是交易合作？伙伴的管理如何？如果这些问题明确的答案，就立刻进行选择，可能会遇到很多问题。

     企业必须把这三个问题都考虑清楚，再去进行信息系统的建设。

    基于前面的分析，基于管理企业创新的问题，以及集团企业总部信息化方面存在的问题和集团整体信息化管理的问题。金蝶咨询特别设计了五大类产品，为集团企业管理创新提供服务。

    第一，集团的战略规划设计，包括公司级战略、SBU战略、职能战略等；
    第二，优化集团企业的战略保障体系，包括治理结构，管控模式，组织架构和人力资源；
    第三，战略实施，包括预算管理、合并报表、绩效管理，商业分析实施体系全过程的管理等；
    第四，如何实现战略协同，即供应链管理，包括集中采购管理、集团营销管理、集团物流管理、集团SCM协同计划等；
   第五，战略支撑体系的建设，主要是IT战略规划。

    金蝶咨询为企业提供的是系列化、专业化的咨询服务，区别于传统咨询机构的局部咨询。金蝶咨询在集团管控领域有其独到的方法，对集团管控模式进行了最全面、最系统、最深入的剖析，建立了科学、严谨、系统的分析框架，形成了经过大量实践检验的方法论。

    集团管控模式的设计，第一条线是法定线，第二条线是制度线，第三条线是实际控制权。最后把这三个管控体系的问题，进行充分的融合，这是金蝶咨询产品的特点。金蝶咨询认为集团管控模式，不是仅仅通过公司法，通过集团的组织架构考虑设计的原则，就能够教条的设计出来。在这一设计过程中，需要凝聚大量实践的积累。
金蝶咨询的集团企业IT规划方法论，也具备自身的特色，特别加强了对集团企业战略的分析，以及对集团企业管控模式的分析。例如对企业的综合分析包括上级、集团总部和下属企业，上级投资人的要求，或者国资委对企业的要求，集团总部自身的管理需求，集团对下属企业管理需求。这一分析过程一定是分层、分块进行的，这样才能形成系统化的规划。

    在IT规划方面同样存在很多问题。传统的IT规划厂商，包括企业也会有一些局限性。例如，仅仅针对局部需求进行规划，缺乏前瞻性，缺乏管理性，缺乏系统性。仅仅就技术进行规划，缺乏管理规划，这必然导致规划的失败。另外，规划中没有考虑可实践性，缺乏IT治理机制保障也是主要的问题。

     金蝶公司有着对几十万家客户进行信息化建设的实践经验积累，有着对前面诸多问题的深入思考和分析总结，金蝶的服务转型也是各位有目共睹的。目前我们通过金蝶咨询提供的咨询服务，为金蝶客户提供的信息化服务模式，是信息化的规划，在系统实施之前增加管理优化的环节。在此基础上，进行系统的固化，最后持续优化。这种信息化服务模式，更加适合针对大型集团企业的服务模式。

    简单而言，在原来的模式中，咨询机构做咨询，软件公司做软件。当两者结合时，中间却产生了一道鸿沟，即咨询成果如何成为软件落地？这是灰色地带，咨询方和软件方都没有介入。信息化规划的最终目的，最重要的就是建设实施，必须确保规划的落地实施，信息技术日新月异的发展，需要大量投资和升级维护，平台化的商务软件是未来IT方向。

    咨询是否具有中立性，取决于方法论是否面向客户，面向业务，面向产品管理。因为规划结束之后，最终的软件选型的决策权还是在客户手中，金蝶咨询不会代替客户进行软件选型。金蝶对于信息化建设，有很多年的深刻积累，规划方案更加务实，更加具有操作性。金蝶咨询具有强大的管理咨询的团队，咨询成果更有高度，更具前瞻性、全局性和系统性。金蝶咨询具有“咨询+规划+实施+运维“一体化高性价比的整体解决方案。
非常感谢各位来宾，对金蝶咨询的支持。谢谢！