金蝶：扛得动“理想”大旗吗？
NEWS INFORMATION金蝶国际软件集团有限公司（下称金蝶集团），一家成立17年的本土领先企业管理软件公司，正大张旗鼓地提出“创新中国管理模式”、“创建中国管理智库”的概念。乍一听上去，让人有点摸不着头脑。
金蝶集团旗下有四家子公司，分别开展管理软件、中间件、友商网和电子政务四大块业务，号称四驾马车。而“创建中国管理智库”的主体，是从事管理软件业务的子公司--金蝶软件（中国）有限公司（下称金蝶中国）。这是金蝶集团的传统业务，当年的金蝶正是做财务软件起家的。在“中国管理模式”这个有些玄乎的理想背后，实质是一家中国企业不囿于现状，力图转型变革的整套战略战术。金蝶的理想能成功吗？为了实现理想，它进行了哪些变革，问题又在哪里？
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让“中国管理模式”成为共识
除了组织变革之外，金蝶还在有意加入很多软性因素助推“中国管理模式”的概念传播蔓延。例如召开征文大赛，请员工们都来谈他们心目中的“中国管理模式”；高管们到各地分公司和员工去开“啤酒会”（一种高层和普通员工沟通方式，边喝啤酒边聊天），标准动作之一就是谈“中国管理模式”；项目顾问在客户企业进行项目实施的时候，也被规定要向对方谈“中国管理模式”--从中国企业管理遇到的四大挑战谈起，谈论中国管理模式的时候，会有一整套“标准动作”和“标准语言”。
无疑，金蝶正在通过自己的方式，将“中国管理模式”和“管理智库”的思想渗透到产业链和生态圈的上上下下。然而，中国企业历程大都较短，“中国管理模式”要树立中国企业模版和本土标杆企业，但这些标杆本身是否完善？譬如金蝶在连锁餐饮行业推崇的标杆“小肥羊”，在中国已经是规模最大的餐饮连锁企业，拥有400多家分店（其中有部分加盟店）。然而，与麦当劳这种上万家连锁规模的企业相比，小肥羊的管理经验还显得十分稚嫩粗放。那么，对于做连锁餐饮的中国企业来说，更想学小肥羊还是学肯德基？
“我觉得它更想学小肥羊，”这是郝登胜的回答。“肯德基是很难被复制的，因为洋快餐品种简单、流程和配料易于复制，但中餐的种类、制作工艺复杂得多，注定了中餐不可能有肯德基麦当劳那样的规模。这就是中国特色的快餐模式，中国企业要学习中国同行的做法，而非西方同行。”
作为一家土生土长的中国公司，金蝶提出的“中国管理模式”理想立意高远，而围绕着这一理想展开的种种行动，也让人看到了中国企业崛起的希望。然而，在高远立意与琐碎现实之间，金蝶还需要直面种种挑战。文中本刊提出的诸多问题，虽然大都得到了对方的回应，却并不能够完全解惑。光荣的理想和变革，金蝶能成功吗？
并不止于公益的战略
在采访中，徐少春反复强调做“中国管理智库”的公益性目的，他个人也把“让中国管理模式在世界崛起”当成了“今后用毕生精力去追求的人生目标”。尽管如此，“中国管理模式”绝不完全是一个企业家超脱于财富的理想。徐少春也坦承，打造中国管理智库是和金蝶自身的战略转型紧密结合的。
从2008年开始，金蝶的企业战略发生重大调整，提出“向服务转型”的口号，向IBM的业务模式学习，要从传统的软件提供商转型为管理服务企业。这里的管理服务，包括管理咨询服务和管理软件实施服务。金蝶的“咨询事业部”也于2008年成立，正式进军咨询服务行业。目前，服务业务收入已经占据金蝶集团收入的30%以上。
在转型服务的总体战略之下，金蝶提出了雄心勃勃的增长计划：2013年金蝶销售收入要达到50亿元，员工15000人。而2009年金蝶销售收入为10亿人民币，员工5000人。
事实上，金蝶这些年的发展速度已经很快。金蝶集团执行董事陈登坤介绍，金蝶已经连续10年保持持续增长，每年的复合增长率达到22.1%，净利润复合增长率达到28.6%。
在转型服务和咨询的战略之下，结合其雄心勃勃的财务目标，金蝶力推“中国管理智库”看起来也就不再那么虚无缥缈了。通俗一点解释，金蝶希望把“智库”建成一个如同有着丰富理论和实践经验的“医院”，企业们可以先进来进行“体检”，也就是使用智库里的案例、模版和行业标杆企业进行对标，发现自己的问题，然后邀请金蝶帮助其进行管理咨询和管理优化。这样一来，中国管理模式崛起的大目标，就可以与金蝶自身的企业战略结合在一起。
然而，这样一个兼顾企业效益和社会公益的项目，实现起来谈何容易。金蝶从未进行过咨询业务，而今骤然转型，必定面临诸多困难。更何况，它还高举着打造“中国管理智库”的旗帜。巨无霸IBM当年并购了普华永道之后转型才服务，而联想、HP等公司也曾想转型服务，终无实质性突破。金蝶完全依靠内生式增长，能够到达自己期望的高度吗？
变革战车出发
从2008年开始，金蝶围绕着转型战略和智库计划，进行了一系列收购、组织变革和观念渗透之举措。
- 新设咨询事业部
2008年金蝶设立咨询事业部，开始对企业客户提供管理咨询服务。据金蝶中国咨询事业部总经理曲海燕介绍，该事业部主要有五大业务--集团管控咨询、集团人力资源管理、集团战略财务管理、集团供应链管理、IT规划咨询，目标客户是年营业收入超过10亿元的企业。咨询事业部业务发展颇为迅速，两年多的时间里已经签约和已经交付的客户达到70家，预计2010年上半年就完全达到或超过2009年全年度的营业收入。
当被问及为何咨询业务有一个如此快速增长的时候，曲海燕说，最根本的原因是金蝶“具有将咨询方案落地的能力”。也就是说，金蝶过去17年的管理软件经验和新成立的咨询业务实现了较为顺利的对接，不仅帮客户完成前期管理咨询，而且能够保证咨询解决方案可以化为企业信息系统的一部分，解决了过去咨询公司“知易行难”的问题--提供了解决方案之后，却不能提供合适的信息系统将咨询方案落地。
目前，金蝶的咨询事业部、大企业客户事业部展开了紧密合作，咨询事业部提供前端的管理咨询服务，大企业事业部提供后端的IT实现和软件实施。金蝶研究院负责的智库项目还在进程中，一旦形成系统的方法论和知识产品，金蝶将形成大企业客户事业部、咨询事业部和金蝶研究院三驾马车的格局。
然而就其“发展迅猛”的咨询事业而言，金蝶至少要解决三个问题：
其一，对于从来没有做过咨询的金蝶来说，新成立的咨询部门专业性到底有多强，如何在众多的强劲竞争对手（如IBM、埃森哲）手中抢夺客户？曲海燕承认，目前大约有20%的客户来自于以前使用金蝶软件系统的大客户，他们从使用软件“平滑过渡”到购买咨询服务。如上海德邦物流，它一直使用金蝶的软件平台，而今在委托金蝶做一个“提高员工人均产出”的咨询服务。还有很多咨询业务的新客户则是刚开始想买金蝶的软件，在销售的过程中，金蝶提出可以向他们提供IT规划和管理咨询。然而“平滑过渡”只是权宜之计，若要最终成功，咨询事业部需要提升吸纳新客户的能力。
其二，目前咨询事业部有管理顾问60余人，绝大多数是从国内一线的咨询公司和国际咨询公司“挖”过来的。后续的人才培养和团队建设如何跟得上业务扩张的步伐？虽然金蝶也有自己的人才培养计划，包括从211大学招聘应届毕业生，从“助理顾问”的职位干起。但目前看来，咨询事业部的方法论、知识库和工具等都有待丰富和完善。咨询服务要走得更远，还需建立更为稳固的人才梯队。
其三，金蝶将咨询服务和软件实施联合起来销售的业务模式算是打破国际常规。国际常规讲究“生态圈”，IBM为客户提供咨询方案后，会绑定SAP的管理软件，两者业务互不侵犯。金蝶现在这种大包大揽的业务模式能够获得认同、全面开花吗？
- 变得更为“客户驱动”
要做咨询业务，要打造管理智库，就必须更了解客户、满足客户需求。企业管理软件有一个“7-2-1原则”：70%的普遍标准平台，20%的行业个性化，10%的企业个性化。于文波举例说，同样是食品制造行业的分销管理系统，鲜奶的分销系统就和饼干的分销系统软件至少有着30%~40%的差别，因为这两种食品的保鲜期、物流要求都大相径庭，势必带来信息系统的差异。所以，针对不同行业，以及同一行业中的不同客户品类进行个性化研发显得十分必要。为了更好地向“客户驱动”转变，金蝶至少采取了三项行动：
其一，从2008年开始，金蝶陆续收购了国内不少中小型企业管理软件公司。这些被收购的公司大都细分在某个行业，譬如深圳商祺一直给零售行业企业提供管理软件、深圳嘉码深耕于房地产领域、齐胜电子侧重于服务行业。频繁的收购巩固了金蝶在各个细分行业的领先地位。
其二，目前，金蝶形成了咨询事业部、大企业客户事业部、中小企业事业部、客户服务部四足鼎立的事业部结构（PBU, Product Business Unit）。在大企业事业部内部又划分出房地产、交通运输、金融、烟草、制造业等八大子事业部。中小企业事业部则分为服装企业和PLM（产品生命周期管理）两个子部门。
2010年起，金蝶将研发人员插入各个事业部。据金蝶中国助理总裁郝登胜介绍，过去金蝶所有的研发人员都集中在金蝶研发中心和金蝶研究院。各个事业部只负责营销，没有相应的研发力量。如今将研发力量部署到各个事业部，是为了将研发的触角深入到一线，加强研发和营销人员的互动，让研发做到更为客户导向。
其三，大力增设地区分公司，加强一线人员部署，提升前方战斗力。就在前两年，金蝶只有35家分公司，目前已经增至100家。今年还要再增加30~40家。“近两年将是我们公司继1997年以来第二次高速扩张期。”郝登胜说。仅今年上半年，金蝶就新招聘员工1700人，大部分人被投放到一线。
虽然金蝶在围绕深耕行业、满足客户需求方面的研发投入不小，但并不代表它的技术实力已经能够比肩国际大公司。SAP最近收购Business Object公司，管理软件的报表功能更加强大。而强大的报表功能报表是未来管理软件的一个发展趋势。Oracle也收购了数家数据库公司，使自己在技术方面更充盈。当SAP、Oracle围绕着技术进行收购的时候，金蝶还在围绕行业（房地产、零售业等）进行收购，差距显而易见。和国际公司相比，金蝶最大的优势可能来自它更了解客户需求、解决方案更为灵活、价格也比国际公司低。但这并不能弥补仅得与国际公司的差距，毕竟技术是一家IT服务公司的核心竞争力。
财务总监陈登坤对这个问题的回答是：目前围绕着行业进行收购，完全是“围绕客户需求”进行的。一个公司无论技术多强大，实用才是硬道理。相比之下，金蝶的软件“性价比更高，更好用，更能为客户创造价值，这就是优势。”当然，技术也不能不考虑。“我们目前也在做技术方面的积累，当感觉到研发速度不能满足客户需求，而市场有潜在需求的时候，我们不排除另外一个收购方向。”
智库构想：何以生根
什么是“中国管理模式”，容纳着“中国管理模式”的“中国管理智库”又是什么？按照金蝶集团董事局主席兼首席执行官徐少春的解释，中国管理模式就是一个三角形，三个角分别是：现代管理科学、成功管理实践、中国管理哲学。如图所示：
金蝶定义的中国管理模式三角形
- 基于80万客户样本
徐少春认为，管理科学固然不分国界，但执行管理过程的人是有国界的，这注定了中国的管理实践必然有其独到之处。而一脉传承下来的中国历史文化和哲学思想，也不可避免地影响着中国管理者的管理哲学。金蝶想做的，就是把不同行业和规模的企业管理实践总结出来，制作成一个个标准化、流程化的案例和模板，其他企业可以来学习对标，发现自己的差距和问题，作出诊断和改进。因此，所谓“中国管理模式”是中国管理实践案例和模式的统称，而各种各样中国管理模式的集合，也就构成了“管理智库”。
目前已经积累的80万家企业客户，是金蝶提出“打造中国管理智库”的底气所在，这是一个庞大的样本和数据库。在为这些企业提供软件和服务的时候，金蝶积累了大量的管理实践和流程经验，也悟出中国企业的管理实践与西方企业一定有所不同。徐少春以自己的客户为例，来说明“独特的中国管理模式”：
方太的“孝悌文化”：方太厨具公司总经理茅忠群提出了“孝悌文化”管理，对员工和消费者提倡孝敬老人、团结兄弟姐妹的文化。不仅符合中国人传统文化，也很好地吻合了方太厨具的行业特色。
德邦物流“亲情1+1模式”：针对公司的司机和快递员队伍，德邦物流提出，每个月员工和公司各拿出100元钱，直接寄给员工父母。父母很受感动，都鼓励子女在德邦好好干，回报公司。
招商局集团“和而不同”管控模式：招商局集团下属600多家成员企业，超大企业集团如何管理？在集团管控层面，招商局集团提出“和而不同”的思路，但在财务上提出了严守两个指标的要求：一是资产负债率不超过50%，二是有息偿债率不超过40%，目的是保证所有成员企业有比较健康的现金流。
紫金矿业的低成本策略：紫金矿业一把手陈景河素有“金手指”之称。为何别的公司认为的贫矿，陈景河却敢于买下开采呢？因为他的低成本战略出乎意料--别人用粉碎机粉碎矿石，他直接把矿石运到高山顶上往下扔，用地心引力粉碎。成本极低，贫矿也能赚钱。
这些形形色色、充满中国文化和思维模式的企业案例，激发了徐少春总结中国管理模式、建立管理智库的灵感。他说自己第一次萌生出这样的想法是在2006年11月，经过将近一年的酝酿和内部讨论，2007年8月8日，金蝶正式对外发布了新的企业愿景--为客户创造价值，让中国管理模式在世界崛起。
- 核心能力何在
紧接着，金蝶集结了中国管理现代化研究会、国务院发展研究中心等政府组织的领导人，以及中欧国际工商学院、清华大学、北京大学等国内一流大学商学院的教授，成立了中国管理模式杰出奖遴选理事会，从2008年到2010年，连续三年进行中国管理模式杰出奖的评选。
杰出奖评选是整个中国管理模式计划的早期进程。现在金蝶已经开始实质性的研究和整理。金蝶研究院院长于文波说，金蝶研究院整理出了房地产企业的企业管理流程框架、参考数据和方法论，在此基础上，即将在今年下半年推出“中国管理模式智库1.0版”。
为什么先做房地产行业？“因为目前中国70%以上的房地产企业都是金蝶的客户，而且金蝶也是房地产标杆企业--万科的企业管理软件供应商。”于文波解释说，“万科很愿意把自己的管理实践贡献出来，成为中国房地产企业学习的标杆和样板。”
问题由此而生：从金蝶的核心竞争力来说，其在管理软件方面和SAP这样的国际领先企业尚有差距；在咨询服务方面，和IBM、麦肯锡、埃森哲这样巨头公司也不可相提并论，而这些国际大公司也拥有大量的中国本土企业客户。和这些公司相比，金蝶做“中国管理智库”的核心竞争力在哪里？
“动机不同，我们是完全公益性的，想为增强中国企业的管理能力和软实力作点贡献，”徐少春说，“而且从中国管理模式的三个角看，竞争对手在现代管理科学方面和成功管理实践方面可能更强，但我们在中国管理哲学这块肯定强于他们，而中国管理哲学是中国管理模式的核心。”
